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Analise politica de atendimento

Escrito por

Gabriel

em

1. Objetivo da Reunião

Revisar a Política de Atendimento desenvolvida para a DB, validar ajustes no fluxo comercial, discutir a estrutura de pós-venda e avançar na definição dos processos que deverão compor a vertical comercial da clínica.

Também foram discutidos temas relacionados à nova marca, sistema de gestão, follow-up, negociação, precificação, reativação de pacientes, parcerias comerciais e calendário de ações.

2. Política de Atendimento

Foi apresentada a Política de Atendimento desenvolvida para organizar toda a jornada do paciente, desde o primeiro contato até o encerramento do relacionamento comercial.

A política contempla:

  • recepção;

  • cadastro;

  • anamnese;

  • radiografia;

  • avaliação;

  • plano de tratamento;

  • orçamento;

  • negociação;

  • fechamento;

  • agendamento;

  • execução;

  • pós-venda.

Ficou reforçado que o documento deverá ser utilizado como padrão oficial de atendimento, treinamento e acompanhamento da equipe.

Os principais pilares definidos foram:

  • acolhimento;

  • cordialidade;

  • transparência;

  • agilidade;

  • personalização;

  • qualidade;

  • padronização sem robotização.

3. Definição de Responsabilidades

Foram reforçadas as responsabilidades dentro da jornada comercial.

Recepção

Responsável por:

  • atendimento presencial;

  • WhatsApp e telefone;

  • cadastro;

  • atualização de informações;

  • confirmação de agenda;

  • acompanhamento de pacientes;

  • apoio no pós-venda;

  • reativação da base.

Avaliação

Foi mantida a possibilidade de concentrar parte relevante das avaliações na Dra. Bruna, principalmente considerando o futuro posicionamento da marca e sua atuação como principal referência técnica da clínica.

Comercial

O Dr. Carlos permanecerá como principal responsável pela:

  • apresentação do orçamento;

  • negociação;

  • condições comerciais;

  • fechamento;

  • tratamento das objeções.

Dentistas

Deverão seguir o padrão de atendimento estabelecido e registrar adequadamente procedimentos, informações e eventuais intercorrências.

4. Fluxo de Atendimento

Foi validada a estrutura geral:

Recepção → Cadastro → Radiografia → Avaliação → Plano de tratamento → Comercial → Negociação → Agendamento → Execução → Pós-venda

Foi discutida uma alteração importante no fluxo da radiografia.

Com a futura operação radiológica ao lado da clínica, a intenção é que o paciente já seja direcionado previamente para realizar o exame antes da avaliação.

Fluxo pretendido:

Agendamento → Radiografia → Anamnese → Avaliação → Orçamento → Negociação

O objetivo é tornar a jornada mais rápida e organizada.

5. Cadastro e Origem do Paciente

Foi reforçada a necessidade de melhorar a qualidade do cadastro.

A origem do paciente deverá ser preenchida corretamente para permitir a análise da efetividade dos canais comerciais.

Entre as origens:

  • indicação;

  • Instagram;

  • Google;

  • WhatsApp;

  • telefone;

  • fachada;

  • campanhas;

  • empresas parceiras.

Atualmente esse campo existe no sistema, porém nem sempre é preenchido corretamente.

6. Sistema de Gestão

Foi discutida a necessidade de substituir o atual sistema após a saída da franquia.

O ClimCorp foi citado como uma das soluções em avaliação.

A expectativa é utilizar de forma efetiva os recursos do novo sistema, especialmente para:

  • cadastro;

  • agenda;

  • boletos;

  • faturamento;

  • orçamentos;

  • follow-up;

  • pós-venda;

  • lembretes;

  • reativação;

  • indicadores.

Também foi ressaltada a importância de treinamento da equipe e alimentação correta do sistema.

7. Pós-Venda

Atualmente o acompanhamento é realizado principalmente em procedimentos mais complexos, como cirurgias e implantes.

Foi discutida a adoção de um modelo mais estruturado.

Para procedimentos simples, poderá ser utilizada principalmente uma pesquisa de satisfação.

Para procedimentos complexos:

  • contato no dia seguinte;

  • acompanhamento da recuperação;

  • identificação de dúvidas ou intercorrências;

  • posterior pesquisa de satisfação.

O sistema atual já possui funcionalidade de NPS, permitindo identificar pacientes promotores e detratores.

Foi identificado, durante a reunião, inclusive um caso de avaliação muito baixa, reforçando a importância do acompanhamento desses indicadores.

8. Pesquisa de Satisfação e NPS

A pesquisa deverá ser utilizada como ferramenta de gestão.

Os resultados poderão ajudar a identificar:

  • problemas no atendimento;

  • problemas com profissionais;

  • falhas no processo;

  • oportunidades de melhoria;

  • pacientes promotores.

Foi sugerido que o paciente seja previamente informado de que receberá a pesquisa, aumentando a taxa de resposta.

9. Follow-up de Orçamentos

Foi discutida a necessidade de formalizar o acompanhamento dos pacientes que recebem orçamento e não fecham no primeiro momento.

Atualmente o Dr. Carlos realiza acompanhamento de forma manual.

Foi sugerida uma régua semelhante a:

  • D+1 ou D+2;

  • D+7;

  • D+15;

  • D+30.

O objetivo é criar uma jornada de acompanhamento mais extensa, considerando que muitas vezes a decisão depende da situação financeira ou do período do mês.

Também será necessário definir claramente quem ficará responsável por esse follow-up.

10. Negociação e Objeções

O Dr. Carlos manifestou interesse em estruturar melhor a condução das negociações.

Foi identificada necessidade de desenvolver:

  • abordagem comercial;

  • tratamento de objeções;

  • regras de desconto;

  • limites comerciais;

  • formas de pagamento;

  • condições de parcelamento.

O objetivo é deixar de depender exclusivamente da experiência individual e criar um padrão comercial replicável.

11. Precificação e Formas de Pagamento

Foi discutida a necessidade de estruturar uma ferramenta de precificação considerando:

  • custos fixos;

  • custos variáveis;

  • materiais;

  • laboratório;

  • remuneração profissional;

  • taxas de cartão;

  • margem desejada.

Foi reforçado que a condição de pagamento não pode comprometer a margem.

Uma lógica sugerida foi:

  • preço à vista como referência;

  • possibilidade de desconto dentro de uma margem pré-definida;

  • parcelamento sem juros até determinado limite;

  • inclusão das taxas quando ultrapassar o limite estabelecido.

Também foi destacado que receber via cartão oferece maior segurança quando comparado ao crediário próprio e ao boleto.

12. Margem e Remuneração dos Profissionais

Foi mencionado que a clínica atualmente trabalha com margem líquida próxima de 10%.

Também foram discutidos percentuais elevados de mão de obra, especialmente em alguns procedimentos.

Foram citados exemplos de remuneração profissional que podem chegar a:

  • aproximadamente 50% em implantes;

  • aproximadamente 40% em clínica geral.

O tema deverá ser analisado em conjunto com a estrutura financeira e a ferramenta de precificação.

13. Reativação de Pacientes

Foi reforçada a necessidade de trabalhar a base de pacientes de maneira ativa.

Entre os grupos prioritários:

  • pacientes há mais de seis meses sem retorno;

  • orçamentos não iniciados;

  • pacientes de manutenção preventiva;

  • pacientes sem próximo agendamento;

  • antigos pacientes de ortodontia;

  • pacientes em fase de contenção;

  • aniversariantes.

Foi sugerida a definição de um dia fixo para essa rotina, como uma atividade semanal da recepção.

14. Ortodontia e Recorrência

Foi discutido o acompanhamento dos pacientes que finalizam o tratamento ortodôntico.

Atualmente existe acompanhamento com contenção e possibilidade de ofertar clareamento posteriormente.

Essa jornada deverá ser melhor estruturada para manter o relacionamento após o término da ortodontia e criar novas oportunidades comerciais.

15. Parcerias com Empresas

Foi identificada como oportunidade relevante a criação de um Programa de Parcerias Empresariais.

A ideia consiste em oferecer condições diferenciadas para:

  • colaboradores;

  • cônjuges;

  • filhos;

  • familiares próximos.

Também foi discutida a possibilidade de modelos como:

  • desconto em folha;

  • pagamento pela empresa;

  • coparticipação empresa/colaborador.

Para esse formato, será necessário avaliar:

  • viabilidade jurídica;

  • contrato;

  • questões tributárias;

  • participação do RH;

  • validação contábil.

O Dr. Carlos poderá ser responsável pela prospecção e relacionamento inicial com as empresas.

16. Calendário Comercial

Foi discutida a necessidade de criar um calendário comercial anual.

O calendário deverá considerar:

  • sazonalidade;

  • períodos de menor faturamento;

  • datas comemorativas;

  • procedimentos com maior procura em determinados períodos.

Foram citados exemplos como:

  • clareamento no final do ano;

  • ortodontia no início do ano;

  • Black Friday;

  • aniversário da clínica;

  • datas temáticas.

As ações não deverão necessariamente estar ligadas a descontos, podendo também ter foco em:

  • marca;

  • relacionamento;

  • conteúdo;

  • eventos;

  • experiência.

17. Share de Mercado

Foi retomado o estudo de mercado apresentado anteriormente.

A estimativa discutida posiciona a clínica com share aproximado entre 9% e 11% do mercado odontológico local, considerando faturamento, população e referências nacionais utilizadas na estimativa.

A leitura apresentada foi de que a DB já possui participação relevante no mercado local, porém ainda possui potencial para ampliar sua atuação.

18. Nova Marca e Posicionamento

A empresa segue avançando na definição da nova marca e identidade visual.

A intenção é que a saída da franquia represente uma renovação completa da clínica, contemplando:

  • nova identidade;

  • uniforme;

  • comunicação;

  • procedimentos;

  • experiência;

  • posicionamento.

Foi reforçado que eventos e datas comemorativas poderão ser utilizados para fortalecer essa nova fase e ampliar o engajamento.

19. Principais Encaminhamentos

Ficaram como próximos passos:

  • revisar e ajustar a Política de Atendimento;

  • adaptar o fluxo da radiografia à nova operação;

  • definir o sistema que substituirá o sistema da franquia;

  • estruturar o processo de pós-venda;

  • avaliar utilização do NPS;

  • definir responsável pelo follow-up;

  • estruturar tratamento de objeções comerciais;

  • avançar na ferramenta de precificação;

  • definir rotina de reativação de pacientes;

  • avaliar Programa de Parcerias Empresariais;

  • criar calendário comercial;

  • avançar na definição da nova marca.

20. Conclusão

A reunião consolidou a necessidade de transformar a jornada atual da DB em um processo comercial formal, com responsabilidades, rotinas e indicadores definidos.

A Política de Atendimento será o documento-base para organizar essa jornada, enquanto o sistema de gestão deverá sustentar o controle das informações, follow-up, pós-venda e reativação.

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