ATA DE REUNIÃO – Estruturação de RH, Processo Seletivo Contínuo, Organograma e Gestão de Pessoas
- Resumo Executivo
Reunião realizada em 2026-05-11 para diagnosticar a área de Recursos Humanos e alinhar um plano de ação inicial. Principais temas: profissionalização das relações com colaboradores; estruturação de processo seletivo contínuo para evitar contratações emergenciais; validação e implantação de organograma com cadeia de comando clara; definição de responsabilidades de gestão; política de gratificação para cargo de gerência conforme CCT; aplicação de questionário de perfil (DISC e questionário de 20 questões) para mapeamento de talentos; organização operacional (rotinas de produção, limpeza e atendimento); e revisão da estrutura salarial. Foram identificadas duas possíveis baixas no quadro atual, reforçando a urgência do pipeline de talentos e da substituição/realocação da função de gerência.
- Tópicos discutidos:
2.1 Dificuldades de gestão de pessoas e papel de liderança
- Transição de mentalidade de CLT para empreendedor exigindo desenvolvimento de postura de liderança, cobrança e comunicação assertiva.
- Mistura de amizade com vínculo profissional gerando desconfortos e impactos na relação com a equipe.
- Ausência de treinamento em feedback, condução de conversas difíceis e definição clara de expectativas.
- Reforço do papel do gerente como gestor abrangente (salão, caixa, atendimento, entregas, clientes e equipe), evitando foco exclusivo na churrasqueira.
2.2 Processo seletivo contínuo e banco de talentos
- Histórico de contratações por urgência, sem análise adequada de perfil e competências, impactando qualidade e retorno.
- Decisão de manter processo seletivo permanentemente aberto, com triagem recorrente e calendário de entrevistas, formando banco de candidatos.
- Alinhamento de que processo aberto não implica contratação imediata; objetiva reduzir riscos de desfalques e cobrir potenciais saídas.
2.3 Organograma, hierarquia e documentação de cargos
- Confirmação de que o gerente atual não exerce plenamente a função e sinalizou saída; hoje, colaboradores reportam diretamente aos proprietários, sobrecarregando a gestão.
- Necessidade de validar e implantar organograma com hierarquia clara, formalizando a gerência/coordenação como ponto focal e definindo fluxos de reporte.
- Direção: Ederson (comercial, operacional, cozinha e compras) e Vânia (RH, administrativo, financeiro).
- Necessidade de descrições de cargos detalhadas (cozinheira, auxiliar, churrasqueiro, gerente, caixa, garçom, entregador), metas, indicadores e critérios de avaliação; cláusula de “apoio quando necessário” para multifuncionalidade sem desvio de função.
2.4 Política de gratificação de gerência e conformidade com CCT
- Situação do gerente (Flávio): registrado como cargo de confiança (salário-base R$ 2.400–R$ 2.439), anteriormente com metas/bonificações; atualmente atua como churrasqueiro sem gestão plena.
- Orientação: formalizar gratificação variável de até 40% vinculada ao cargo de gerência, destacada do salário-base e ajustável conforme exercício efetivo da função; em caso de inadequação, reverter ao cargo operacional retirando a gratificação, observando legislação e CCT.
- Demandas da equipe (folgas, aumentos, saídas) devem tramitar primeiro pelo gerente; definir SLAs internos e escalonamento à direção.
2.5 Mapeamento de perfis e desenvolvimento interno
- Colaboradora com 5 anos de casa: alta competência técnica em cozinha, porém com dificuldades de convivência/comunicação; sem perfil atual para liderar pessoas; plano de desenvolvimento socioemocional.
- Nova colaboradora (caixa): ritmo operacional mais lento, porém alta organização, proatividade e competência digital (produção de vídeos; zero divergência de caixa em 7 dias); potencial para área administrativa/digital.
- Aplicação de questionários de perfil (DISC e 20 questões) para toda a equipe, com compilação e relatórios para adequação de funções e trilhas de desenvolvimento.
2.6 Organização operacional, rotinas e estrutura salarial
- Rotinas: produção diária de espetos (Cecília e Isaac), limpeza (Roseli inicia mais tarde e apoia cozinha; garçons mantêm higienização e reposição), entregas (Anthony), e integração do churrasqueiro na organização do salão após limpeza.
- Estrutura salarial e vínculos: fixos e diaristas com valores definidos por dia; benefícios informais (férias e 13º após um ano) aos diaristas; orientação de registro e conformidade via CCT.
- Observação de aumento de demanda entre 2026-05-23 e final da semana da Rondônia Rural, com possível necessidade de diaristas extras.
- Próximos Passos:
- Implementar processo seletivo contínuo com publicações permanentes, critérios de triagem, entrevistas estruturadas e banco de talentos.
- Validar e implantar organograma, com responsabilidades e fluxos de reporte; comunicação interna reforçando acesso à direção via gerência.
- Substituir/realocar a função de gerência: perfilar a vaga, abrir seleção, conduzir entrevistas por competências; decidir sobre o caso do gerente atual (manter com metas claras ou realocar ao operacional, ajustando gratificação).
- Profissionalizar a gestão de pessoas: elaborar descrições de cargo, roteiro de entrevista, checklist de admissão; estruturar onboarding; treinar direção em feedback e conversas difíceis.
- Aplicar questionários de perfil (DISC e 20 questões), consolidar resultados e gerar relatórios com recomendações de adequação e trilhas de desenvolvimento.
- Consultar a CCT do setor, elaborar checklist de conformidade e ajustar práticas internas (piso, horas extras, cargos de confiança, escalas).
- Planejar cobertura operacional para o pico de demanda (Rondônia Rural), prevendo diaristas extras e contingências para possíveis saídas.
- Inserir organograma e materiais na plataforma, orientar equipe quanto ao uso e canal de suporte.