ATA DE REUNIÃO – ÓTICA JP E FILHOS

1. Sumário Executivo

A reunião teve como objetivo realizar o levantamento inicial de informações para construção do diagnóstico comercial da Ótica JP e Filhos, compreendendo a estrutura da empresa, funcionamento da operação comercial, canais de venda, processos de atendimento e oportunidades de organização e crescimento da área comercial.

Durante a reunião foram abordados temas relacionados ao histórico da empresa, crescimento do faturamento, estrutura familiar da operação, metas comerciais, atendimento ao cliente, vendas via WhatsApp, pós-venda, utilização de sistema, gestão comercial e necessidade de formalização de processos internos.

2. Participantes

1. Gabriel – BG Assessoria
2. Cláudia – Ótica JP e Filhos

3. Histórico da Empresa

3.1 Origem da empresa

1. A Ótica JP e Filhos iniciou suas atividades em 1991, inicialmente atuando também no segmento de relojoaria.

3.2 Evolução do segmento ótico

1. O fortalecimento da ótica ocorreu gradualmente, principalmente após o investimento em qualificação técnica na área óptica.
2. Foi destacado que o conhecimento técnico na venda de lentes contribuiu significativamente para o crescimento da empresa.

3.3 Mudança de gestão

1. Após o falecimento do primeiro marido da proprietária em 2015, Cláudia assumiu integralmente a gestão da operação, mesmo sem experiência prévia no segmento ótico.

3.4 Crescimento recente

1. A partir de 2020, com dedicação integral à empresa, a ótica apresentou crescimento expressivo no faturamento.
2. Foi relatado aumento aproximado de 100% no faturamento desde então.

4. Estrutura da Empresa

4.1 Estrutura societária

A operação atualmente é composta por:

1. Cláudia
2. Matheus
3. Arthur
4. Apoio do esposo da proprietária
5. 1 colaboradora de vendas

4.2 Clínica de optometria

1. O filho Matheus possui clínica de optometria localizada ao lado da ótica.
2. A proximidade da clínica contribui indiretamente para aumento do fluxo comercial da loja.

4.3 Participação da família

1. Os filhos participam ativamente da operação, especialmente:
2. Vendas
3. Compras
4. Escolha de produtos
5. Estratégias comerciais

5. Crescimento Comercial e Posicionamento

5.1 Estratégias identificadas

Cláudia atribuiu o crescimento da empresa principalmente a:

1. Busca por conhecimento técnico
2. Diversificação de mix de produtos
3. Inclusão de marcas renomadas
4. Ampliação do público-alvo
5. Melhoria da experiência do cliente

5.2 Mudança de público

1. A empresa passou a atender clientes de maior poder aquisitivo após inserção de marcas premium e produtos de maior valor agregado.

5.3 Diferencial competitivo

Foi destacado como principal diferencial:

1. Qualidade do atendimento
2. Qualidade técnica dos produtos
3. Credibilidade construída ao longo dos anos
4. Relacionamento com clientes

6. Estrutura Comercial

6.1 Equipe de vendas

Atualmente atuam diretamente nas vendas:

1. Cláudia
2. Arthur
3. Gilmar
4. Daiele

6.2 Metas comerciais

A empresa já possui:

1. Estrutura de metas comerciais
2. Divisão em:
3. Meta Bronze
4. Meta Prata
5. Meta Ouro

6.3 Premiação

1. Existe premiação financeira vinculada ao atingimento das metas.
2. A equipe também recebe comissão sobre vendas.

6.4 Oportunidade identificada

Foi identificada necessidade de:

1. Formalizar a política comercial
2. Estruturar metas e premiações por escrito
3. Criar maior clareza operacional para a equipe

7. Gestão Comercial e Operacional

7.1 Centralização

Atualmente:

1. Grande parte da gestão operacional e administrativa está centralizada em Cláudia.

7.2 Participação da equipe

A família auxilia principalmente em:

1. Compras
2. Seleção de produtos
3. Atendimento
4. Gestão comercial

7.3 Necessidade identificada

Foi relatada dificuldade em:

1. Organizar processos internos
2. Dividir funções
3. Estruturar controles administrativos e comerciais

8. Canais de Venda

8.1 Presença comercial

A empresa atua através de:

1. Loja física
2. Instagram
3. Facebook
4. WhatsApp

8.2 Processo comercial

Grande parte do atendimento inicia:

1. Pelo WhatsApp
2. Envio de fotos e pré-orçamentos
3. Finalização presencial da venda

8.3 Mudança de comportamento do consumidor

Foi destacado que:

1. Após a pandemia, os clientes passaram a finalizar grande parte da jornada de compra digitalmente.
2. Muitos clientes vão até a loja apenas para retirada do produto.

9. Sistema de Gestão

9.1 Situação atual

A empresa possui sistema, porém:

1. Utiliza apenas funções básicas:
2. Cadastro de produtos
3. Emissão de notas fiscais

9.2 Limitação operacional

Atualmente não existe:

1. Controle completo de vendas pelo sistema
2. Relatórios de vendas por cliente
3. Relatórios por produto
4. Controle estruturado de indicadores comerciais

9.3 Impacto identificado

A ausência de alimentação completa do sistema dificulta:

1. Análise de Curva ABC
2. Estratégias de prospecção
3. Monitoramento de indicadores
4. Tomada de decisão comercial

10. Política de Atendimento

10.1 Atendimento presencial

A empresa trabalha com:

1. Atendimento próximo à porta
2. Abordagem cordial
3. Recepção personalizada

10.2 Atendimento digital

1. A equipe já possui scripts básicos para WhatsApp desenvolvidos em treinamento anterior.

10.3 Necessidade identificada

Foi sugerida futura estruturação de:

1. Política de atendimento formal
2. Scripts padronizados
3. Manualização dos processos comerciais

11. Prospecção e Fidelização

11.1 Situação atual

A empresa não possui atualmente:

1. Processo estruturado de prospecção ativa
2. Cronograma recorrente de contato com clientes antigos

11.2 Ações anteriores

Foi relatado que:

1. Já foram realizadas ações de contato com clientes antigos para renovação de óculos.
2. As ações não tiveram continuidade operacional.

11.3 Estratégia sugerida

Foi orientada futura criação de:

1. Política de prospecção
2. Contato recorrente com clientes
3. Controle de clientes por período de compra
4. Campanhas de fidelização

12. Pós-Venda

12.1 Estrutura atual

A empresa já possui processo parcial estruturado de pós-venda:

1. Contato após aproximadamente 20 dias da entrega dos óculos
2. Verificação de adaptação às lentes
3. Solicitação de feedbacks

12.2 Funcionamento

1. Cláudia realiza pessoalmente grande parte do pós-venda dos óculos.
2. Existe utilização de script padronizado.

12.3 Voucher de retorno

Na linha de relojoaria e acessórios:

1. É oferecido voucher promocional com validade de 60 dias para retorno do cliente.

12.4 Oportunidade identificada

Foi sugerido:

1. Estruturar controle dos vouchers
2. Criar rotina de acompanhamento e lembretes automáticos

13. Reuniões e Gestão da Equipe

13.1 Situação atual

1. Não existem reuniões periódicas estruturadas com a equipe comercial.

13.2 Necessidade identificada

Foi sugerida implantação futura de:

1. Reuniões comerciais semanais
2. Acompanhamento de metas
3. Monitoramento de indicadores
4. Feedbacks individuais
5. Rituais de gestão comercial

14. Encaminhamentos e Próximos Passos

1. Elaborar diagnóstico comercial da empresa
2. Estruturar futura política comercial
3. Formalizar metas e premiações
4. Avaliar utilização completa do sistema
5. Estruturar indicadores comerciais
6. Desenvolver política de atendimento
7. Desenvolver política de prospecção
8. Estruturar rotina de reuniões comerciais
9. Melhorar controle de pós-venda e vouchers

15. Considerações Finais

A reunião permitiu identificar que a Ótica JP e Filhos possui forte consolidação regional, excelente reputação de mercado e crescimento consistente nos últimos anos, sustentado principalmente pela qualidade do atendimento, posicionamento técnico e fortalecimento do mix de produtos.

Também ficou evidente a necessidade de profissionalização e formalização dos processos comerciais e administrativos, visando melhorar o controle gerencial, ampliar a previsibilidade operacional e sustentar o crescimento da empresa de forma estruturada.