Diagnostico comercial

Resumo Executivo

Reunião entre Gabriel (BG – executivo/assessoria, engenheiro de produção) e Nilce (sócia) para mapear a jornada comercial atual da Empresa Forte Estrutura e Pré-Moldados e definir diretrizes para um plano de ação comercial. Principais tópicos: estrutura de vendas (interno/externo), canais e funil, políticas de propostas e pagamentos, uso de sistema, métricas financeiras (recebimento, faturamento, ponto de equilíbrio), capacidade produtiva e priorização de gargalos. Decisões estratégicas: levantar dados financeiros (março, abril, maio), estruturar política de prospecção e roteiro comercial, avaliar ponto de equilíbrio, alinhar produção vs. vendas, iniciar cadência de reuniões comerciais e pós-venda, e reenvio de acesso à plataforma de formulários.

Tópicos Discutidos

1. Estrutura da Empresa e Histórico
2. Empresa atual com quase 4 anos; fundadores têm mais de 20 anos no segmento.
3. Origem: ruptura de sociedade anterior; início com logística/vendas/montagem e posterior internalização de produção de pré-moldados.
4. Principais produtos: barracões, coxos, bebedouros, palanques de concreto, lajes.
5. Equipe Comercial e Canais
6. Equipe de vendas: 1 vendedor externo (há ~3 semanas), 2 internos (sócio e filho).
7. Atuação em todo o estado e cidades vizinhas.
8. Canais: WhatsApp comercial e atendimento em escritório; maior volume inicia no WhatsApp, com visita presencial para negócios maiores.
9. Não há metas comerciais; remuneração com salário + comissão.
10. Prospecção e Funil
11. Não há política/ferramenta de prospecção estruturada; vendedor externo recém-contratado.
12. Alinhamento sobre necessidade de política de prospecção com metas de atividade e planejamento de visitas (evitar “mar aberto” sem planejamento).
13. Primeira abordagem não usa chatbot; preferência por contato humano devido ao perfil do cliente (produtores, grandes compras, projetos sob medida).
14. Sugestão: padronizar um roteiro comercial para qualificação de leads via WhatsApp, sem engessamento, garantindo resposta rápida e coleta mínima de dados (nome, necessidade, agendamento).
15. Propostas, Preços e Pagamentos
16. Envio de carta-proposta personalizada; projeto construído conforme necessidade do cliente.
17. Política financeira parcial: recomendação da consultoria de mínimo 15% de entrada, ajustável por caso.
18. Pagamento por etapas/medições conforme avanço da obra; entrada à vista (para viabilizar compra/produção inicial); restante pode ser parcelado em 2–4 medições.
19. Para vendas menores via cartão: oferecer desconto à vista ou parcelamento (3–4x) com valor cheio; necessidade de formalizar política considerando taxas de cartão e descontos.
20. Sistemas e Indicadores
21. Sistema em implantação; uso atual superficial (pedido de venda e pré-emissão de nota); relatórios podem ser puxados.
22. Necessidade de medir média de faturamento e recebimento (março, abril, maio) e calcular ponto de equilíbrio; financeiro em reestruturação e ficará por último.
23. Há consultora financeira desde março; conciliação em andamento; ponto de equilíbrio ainda não calculado (pauta futura).
24. Produção e Capacidade
25. Engenheiro de produção será acionado para levantamento de capacidade, custos e layout fabril.
26. Gargalo percebido: preços altos vs. concorrência; suspeita de custo elevado (não necessariamente margem).
27. Engenharia interna repassa controle de produção conforme projetos; falta clareza sobre capacidade produtiva mensal e produto de maior lucratividade.
28. Necessidade de alinhar vendas à capacidade produtiva (evitar vender acima do que se consegue produzir).
29. Governança Comercial e Pós-venda
30. Hoje não há pós-venda estruturado.
31. Reuniões comerciais periódicas ainda não ocorrem; recomendação de reuniões semanais pela consultoria.
32. Necessidade de plano de ação comercial vinculado à saúde financeira (recebimento vs. ponto de equilíbrio).
33. Acesso à Plataforma
34. Nilce perdeu o link de acesso aos formulários; Gabriel solicitará reenvio do acesso.

Próximos Passos

1. Levantar dados financeiros (média de recebimento e faturamento) dos meses de 2026-03, 2026-04 e 2026-05. Responsável: Nilce/Consultora Financeira. Prazo: 2026-06-21.
2. Confirmar existência/estimativa do ponto de equilíbrio atual e, se não houver, calcular. Responsável: Consultora Financeira. Prazo: 2026-06-28.
3. Reenvio do link/acesso à plataforma de formulários para Nilce. Responsável: Emanuel (BG)/Gabriel. Prazo: 2026-06-15.
4. Estruturar política de prospecção (metas de atividade, planejamento de visitas, fontes de leads) e roteiro de qualificação no WhatsApp. Responsável: Gabriel (BG) com Nilce. Prazo: rascunho até 2026-06-25; validação até 2026-06-28.
5. Formalizar política de condições comerciais (entrada mínima, parcelamento por medições, cartão vs. desconto à vista). Responsável: Consultora Financeira + Nilce; revisão por Gabriel (BG). Prazo: 2026-06-28.
6. Levantar capacidade produtiva mensal e custos por produto; identificar produto de maior lucratividade. Responsável: Engenheiro de Produção (interno) + apoio de Matheus/Gabriel (BG) se necessário. Prazo: relatório preliminar até 2026-07-05.
7. Iniciar cadência de reuniões comerciais semanais com pauta de pipeline, metas e indicadores. Responsável: Nilce. Início: 2026-06-24.
8. Desenhar processo de pós-venda (check de satisfação, suporte inicial pós-instalação, oportunidades de upsell). Responsável: Gabriel (BG) com Nilce. Prazo: 2026-07-03.

Painel Executivo

1. Itens de Ação:
2. Consolidar dados financeiros de 03/2026 a 05/2026 (recebimento e faturamento).
3. Calcular/confirmar ponto de equilíbrio.
4. Reenviar acesso à plataforma de formulários.
5. Criar política de prospecção e roteiro de qualificação (WhatsApp).
6. Formalizar política de pagamentos e descontos (incluindo cartão).
7. Mapear capacidade produtiva e custos; identificar produto mais lucrativo.
8. Iniciar reuniões comerciais semanais.
9. Estruturar processo de pós-venda.
10. Decisões Chave:
11. Não implementar chatbot; manter abordagem humana com roteiro leve para qualificação.
12. Entrada mínima recomendada de 15% mantida como referência, com flexibilidade por contrato.
13. Vendas devem ser calibradas à capacidade produtiva para evitar sobrecarga.
14. Plano de ação comercial dependerá de indicadores financeiros (ponto de equilíbrio, média de recebimento).