Alinhamento Estratégico

A reunião abordou a estruturação da operação comercial, a expansão da venda de cursos e da metodologia da empresa, a organização das responsabilidades entre as unidades e a reestruturação financeira.

No eixo comercial, discutiu-se a contratação de uma pessoa dedicada a vendas, com jornada de 4 a 6 horas diárias, remuneração composta por fixo reduzido e comissão variável, acompanhamento de Elo e período inicial de avaliação de 90 dias. Também foram tratadas a criação de processos e scripts para leads e pós-venda, a organização de metas por unidade e a possibilidade de ampliar a oferta de cursos, treinamentos e serviços de gestão para salões de terceiros.

No eixo financeiro, foram apresentadas estimativas distintas de endividamento — aproximadamente R$ 170 mil e R$ 680 mil — que devem ser reconciliadas antes da definição da proposta final. A estratégia discutida foi concentrar as dívidas em uma única operação, preferencialmente com a Cresol, buscando carência de seis meses, prazo de amortização de até 54 parcelas e taxa em torno de 1,6% a 1,7% ao mês, ou aproximadamente 0,6% + CDI. A prioridade indicada foi preservar o caixa, reduzir a dependência de antecipações e constituir capital de giro.

Também se acordou elaborar orçamento anual por unidade e linha de negócio, com metas de faturamento e um modelo de premiação coletiva. Para tecnologia, foi considerada a integração de dados do AVEC com ferramentas de CRM e IA por meio de parceiros, sem criação de sociedade 50/50 para desenvolvimento de software. A próxima reunião executiva foi agendada para 27 de novembro de 2026, às 08:00.

2. Tópicos Discutidos

2.1. Estruturação da operação comercial e contratação

• Foi identificada a necessidade de um canal ativo para comercializar cursos presenciais e on-line, treinamentos, mentorias e serviços de maior valor, incluindo eventos e formaturas.

• A recepção atual não dispõe de processos e scripts estruturados para conversão ativa de leads, reagendamento, recuperação de clientes inativos e pós-venda.

• Foi considerada uma vaga comercial com jornada de 4 a 6 horas diárias, dedicada à conversão e à gestão dos contatos.

• A remuneração deverá combinar fixo reduzido e comissão variável, com diferenciação por produto e potencial de margem.

• Foi proposto período de avaliação de 90 dias, com possibilidade de reavaliação em até quatro meses, para verificar o retorno da contratação e o aumento efetivo do faturamento.

• Vanessa ficará responsável pelo recrutamento e pela divulgação da vaga, após validação do modelo financeiro e do perfil.

• Elo ficará responsável pela liderança operacional da pessoa contratada, com reuniões semanais breves de acompanhamento, estimadas em 10 minutos.

• Os executivos BG apoiarão a definição da metodologia comercial, dos scripts de WhatsApp e ligações, das metas e das métricas de acompanhamento.

• A proposta deverá prever régua de atendimento e conexão entre investimento em tráfego patrocinado e capacidade de atendimento comercial.

2.2. Metodologia, cursos e expansão para salões de terceiros

• Os cursos e treinamentos foram apontados como linha de negócio com potencial de margem e menor dependência de infraestrutura física, podendo reduzir o impacto de oscilações na operação dos salões.

• A oferta a terceiros poderá combinar metodologia própria de gestão, processos, ferramentas ou software e treinamentos técnicos e culturais, com temas de vendas, marketing e capacitação de cabeleireiros.

• Foi discutida a possibilidade de um modelo de BPO ou gestão para salões menores, inclusive unidades com faturamento próximo de R$ 20 mil mensais, que talvez não comportem custos fixos elevados de recepção e administração.

• Como alternativa, foi sugerido cobrar um valor fixo reduzido acrescido de percentual sobre o incremento de receita gerado.

• A proposta deverá considerar a viabilidade operacional e financeira para unidades de diferentes portes.

2.3. Governança e organização das unidades

• Foram discutidas as responsabilidades entre as unidades Shopping, Centro e Sul, com participação de Vanessa, Elo, Ana e Lucas.

• O organograma preliminar contempla:

  • Direção: metas gerais, posicionamento, rentabilidade e investimentos.

  • Gestão Comercial: planejamento de campanhas, acompanhamento das três unidades, conversões e metas.

  • Lideranças de salão: acompanhamento diário da agenda, produtividade e metas de cada unidade.

  • Recepção: conversão de atendimentos, reagendamentos e recuperação de clientes inativos.

  • Profissionais de beleza: oferta de serviços agregados, venda de produtos, retenção e retorno de clientes.

• Foi discutida a necessidade de redistribuir metas de produção quando houver variações no quadro de profissionais, como no caso de manicures.

• A remuneração variável das lideranças deverá estar vinculada a indicadores e metas.

2.4. Metas, orçamento e política de premiação

• Foi considerada necessária a elaboração do orçamento operacional anual, abrangendo o período de janeiro a dezembro, com receitas, despesas, serviço da dívida e margem projetada.

• O orçamento deverá discriminar custos fixos, metas de faturamento por unidade — Salão A, Salão B e Salão C — e projeção de cursos.

• Eric e Vanessa foram indicados para estruturar a planilha orçamentária e levantar as necessidades de receita por salão.

• Foi proposta uma sistemática de metas em níveis: Nível 0 como ponto de equilíbrio e Níveis 1, 2 e 3 como patamares para premiação.

• A elegibilidade à bonificação deverá depender do atingimento simultâneo das metas coletivas das frentes de negócio, incentivando colaboração, vendas cruzadas e aumento do tíquete médio.

• A política deverá ser validada internamente antes de ser apresentada às lideranças operacionais, incluindo Elo.

• A venda de cursos deverá receber direcionamento relevante nas metas, devido à margem potencialmente superior.

2.5. Reestruturação financeira e consolidação de dívidas

• Foram apresentadas estimativas de endividamento de aproximadamente R$ 170 mil e R$ 680 mil, associadas a descrições distintas da composição dos passivos. Os valores não foram conciliados na reunião e deverão ser conferidos antes da formalização da negociação.

• Para o montante estimado em R$ 170 mil, foi mencionada uma pressão de parcelas de aproximadamente R$ 24 mil mensais, além de despesas com juros de limite e antecipação.

• Em outro diagnóstico, foi indicado endividamento de aproximadamente R$ 680 mil, distribuído em múltiplos contratos, incluindo de seis a sete operações.

• As estimativas de custo mensal com antecipação e encargos também variaram: foram mencionados cerca de R$ 4 mil a R$ 5 mil mensais em perdas operacionais em uma análise e cerca de R$ 2 mil mensais de custo de antecipação em outra. Os valores deverão ser verificados e conciliados.

• A proposta discutida foi consolidar os contratos em uma única operação, priorizando a Cresol e mantendo o Santander como alternativa de negociação.

• As condições avaliadas incluíram:

  • Carência de seis meses.

  • Prazo de amortização de até 54 parcelas.

  • Taxa-alvo entre 1,6% e 1,7% ao mês, ou referência de 0,60% + CDI, estimada em aproximadamente 1,71% ao mês.

  • Comparação com taxa de balcão mencionada em torno de 1,80% ao mês.

• Para a estimativa de R$ 170 mil, também foi citada uma projeção de parcelas futuras próximas de R$ 21 mil mensais, com início previsto para abril de 2027. Essa projeção depende da composição final da operação.

• A prioridade estratégica indicada foi obter liquidez e preservar o fluxo de caixa, mesmo que isso tenha precedência sobre uma redução marginal da taxa de juros.

• Foi estimado que a carência poderia liberar aproximadamente R$ 144 mil de caixa. Entre as destinações discutidas estão constituir reserva de capital de giro de pelo menos R$ 100 mil, interromper antecipações de recebíveis e financiar tráfego patrocinado.

• Também foi considerada a quitação de passivos junto ao shopping para fortalecer o posicionamento institucional e comercial da empresa.

• A negociação deverá buscar a eliminação do uso de cheque especial e da antecipação de recebíveis, conforme viabilidade da consolidação.

2.6. Negociação bancária e responsabilidades

• A Cresol foi priorizada para a negociação, com o Santander como alternativa para comparação e alavancagem negocial.

• Andy assumiu a condução do contato inicial e da negociação direta com a Cresol, devido à sua relação comercial prévia.

• Também foram registrados encaminhamentos para que um Speaker 1, cuja identidade não está especificada, e/ou o Executivo BG agendem reunião com a gerência bancária e conduzam a apresentação da proposta.

• A equipe deverá consolidar os dados da dívida, as taxas, os contratos e o fluxo de caixa antes da negociação final.

• Foi indicada meta de concluir o rearranjo bancário em até 30 dias, além de um prazo de reunião bancária registrado para 10 de novembro de 2026.

2.7. Tecnologia, CRM e integração com o AVEC

• Foram discutidas limitações do AVEC para gestão ativa de vendas, CRM e acompanhamento de funil.

• Foi descartada a hipótese de sociedade 50/50 para desenvolver software proprietário.

• A alternativa considerada foi trabalhar com os parceiros Samuel e Ian para avaliar extração e integração de dados do AVEC com soluções de CRM e IA.

• A solução tecnológica deverá apoiar a metodologia comercial do salão, sem desviar o foco da operação principal.

2.8. Planejamento tributário e split payment

• Foi registrado alerta sobre a necessidade de organização antecipada do fluxo de caixa e da gestão contábil em razão da implementação prevista de regras de split payment a partir de 2027/2028.

• O planejamento orçamentário e financeiro deverá considerar esse impacto futuro.

2.9. Agenda e alinhamento executivo

• Foi agendada reunião de apresentação e validação do modelo comercial e financeiro para 27 de novembro de 2026, às 08:00.

• A reunião deverá incluir revisão do fluxo de caixa e apresentação do desenho comercial às lideranças, incluindo Elo.